Человек — индивидуальность, набор черт характера и особенностей, которые приобретаются в ходе социализации, накопления опыта. Одними из отличительных факторов также являются фильтры восприятия и переработки информации. Они являются прямым отражением мышления и могут стать объектом анализа для предотвращения конфликтных ситуаций. Мы обращаем внимание на сами речевые конструкции, которыми пользуется человек для выражения мыслей. Рассмотрим некоторые из них.
Стиль рассуждений (Общий / детальный).
Если обратиться к когнитивным профилям часто конфликтующих людей, то можно заметить некоторые закономерности. Например, человеку, который мыслит глобально, трудно общаться с тем, кому важны детали и подробности. В данном случае речь идет о типе восприятия «глобальный» или «специфичный». Часто у руководителей, особенно у ТОП–менеджеров, тип восприятия «глобальный», и чем ниже мы спускаемся к исполнительской линии специалистов, тем больше специфичности наблюдаем. Это и понятно: руководитель обязан видеть целостную картину своего подразделения и направлять энергию подчиненных в нужном направлении, а специалист потому и специалист, что разбирается в деталях и нюансах своего дела. Но как же сложно порой им понимать друг друга!
Система отсчета (внутренняя/внешняя референция).
Тип референции бывает внешний — такой человек ищет подтверждение правильности своих действий от окружающих, принимает директивы и опирается на мнение другого человека и часто готов соответствовать установленным правилам. Чтобы выбирать цели, он пользуется оценками и выводами других людей.
Люди с внутренним типом референции, наоборот, любят принимать решение самостоятельно и очень не любят, когда им указывают, что надо делать. Чтобы выбирать цели, эти люди пользуются своими собственными критериями.
Благоприятное сочетание в тандеме руководитель-подчиненный — это внутренняя референция у руководителя и внешняя у подчиненного. В таком случае, подчиненный будет опираться на указания своего руководителя, и чувствовать себя комфортно. А руководитель сможет быть уверенным, что его требования будут удовлетворены. Но с другой стороны, руководителю придется постоянно принимать решения самостоятельно или вырабатывать правила и инструкции на каждую рабочую ситуацию.
Сегодня все чаще для персонала любого уровня предъявляют важно уметь самостоятельно и быстро принимать эффективные решения. Поэтому мы стремимся найти или воспитать сотрудников, которые имеют хотя бы частично внутреннюю референцию. Но тогда они начинают отстаивать свое мнение! И это уже причина для возникновения конфликта. С человеком, имеющим внутреннюю систему отсчета, можно договориться, если только не давить на него и не ссылаться на авторитеты и мнение окружающих. Для него подойдут фразы типа: «как ты думаешь, насколько интересно нам применить…», «вот несколько вариантов — выбери сам наиболее подходящий», и т.д.
Волевой выбор при адаптации (Возможности/процедуры).
Фильтр восприятия и интерпретации информации «возможности или процедуры». Для поиска новых возможностей, развития направления, совершенно новых проектов нам необходимы люди, воодушевленные возможностями, которые можно развить. Они талантливы в развитии новых процессов, нахождении лучших путей. И обычно не любят следовать установленным процедурам. Их вдохновляют сложности и внедрение в новую область. Но как только проект переходит в стадию коммерческого использования, становится рутинным, они «устают и выдыхаются».
Таких людей надо переводить на новые проекты, а взамен подбирать «процедурных». Они мотивированы, главным образом, необходимостью. Их вдохновляют правильный образ действия, отлаженный процесс. “Процедурные” люди любят следовать проверенным процедурам, которые уже известны и работают. И он предпочитает продолжать то, что уже было предварительно организовано. Для «человека возможностей» мы говорим: «Рассмотрите возможность этого проекта… Мы действительно сможем это сделать…». Для «человека процедур» — «Посмотрите на обязанности, которые у нас есть… Сначала нам необходимо сделать…. Потом …»
Метаотрицатель и метасоглашатель.
И еще есть не самая легкая для управления категория сотрудников, которую часто называют «несоглашатели». Это «метапрограмма несогласия». Такие люди воспринимают информацию через отрицание, поэтому на любой аргумент они найдут свой контраргумент. Иногда такое общение доходит до абсурда: когда вы соглашаетесь с его точкой зрения — они начинают спорить с ней!
Чтобы договориться с «несоглашателем», можно на некоторое время принять его способ работы с информацией и предлагать — «не делать следующие действия…», или «не принимать никаких условий…». Вполне возможно, что для него «не подойдут следующие предложения…», и, наверное, «ему не нужно развиваться в умении соглашаться». В таком случае «несоглашатель» начнет возражать вам и спорить о том, что как раз именно это ему необходимо сделать! Через некоторое время такие люди сами начинают видеть свою неработающую стратегию поведения и изменять ее.
Как мы видим, с любым человеком можно построить нормальные рабочие отношения. Наблюдая за людьми, можно у каждого увидеть его характерные привычки реагирования в процессе коммуникации. Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с людьми. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с подчиненными. И когда вы найдете его, сможете легко и эффективно управлять практически любым человеком.
Узнать больше о конфликтах и конфликтом поведении, а также о том, как противостоять конфликтным лицам и гасить конфликт в самом его начале, вы сможете из материалов раздела «Охотники за поведением»
